Аутсорсинг моделът остаря – време е за промяна

От края на 80-те години на миналия насам моделът на изнесените услуги, известни още като „аутсорсинг” (outsourceing, англ., бел. ред.) навлиза както публичния сектор, така и в реалната икономика. Основното предимство, с което новият бизнес си проправя път, съответно е пестене на обществен ресурс и ръст на печалбата. Днес обаче, от перспективата на близо 40-годишния исторически опит, този модел изглежда повече или по-малко износен. Ясно е, че му предстои сериозен ремонт или поне преосмисляне.

Изпълнителите на държавни поръчки – ефективни колкото на съветската икономика

В обществения сектор аутсорсингът премина през различни етапи: държавни поръчки (открити търгове), към 2008 се заговори за публично-частно партньорство и в последно време – за стратегическо въвеждане в експлоатация и първично договаряне (закрити процедури, при които държавата кани потенциалните си контрагенти). Замисълът на всичко това е осигуряването на по-качествени обществени блага и услуги, срещу по-малко разходи. На практика обаче често нещата се развиват по обратния сценарий, белязан от нарастващи разходи и ниското качество на услугите.

Логиката на аутсорсинга на обществени дейности е, че пазарното производство е по-добро от публичното, защото управлението на частните компании е по-прозрачно, по-гъвкаво, по-фокусирано и по-дисциплинирано в сравнение с публичния сектор. Но за да е ефективен аутсорсингът, предметът му трябва да се свързан с предоставянето на прости услуги (стоки) или такива, които могат да бъдат опростени по някакъв начин. При сложните стоки и услуги обаче действителността залага капани и превръща ефективния бизнес с държавата в невъзможен. Достатъчно е да си спомним сагата с информационната система на винетките, некачественото пътно строителство у нас или придобилите печална известност ремонти на централните столични улици.

Ако оставим настрана реториката за новото обществено управление, аутросргингът представлява централизирано планиране на частния бизнес. И успехът му зависи от срокът на договора с държавата, който играе ролята едновременно на пъпна връв и каишка за контрол на частния бизнес (в случаите, когато такъв се упражнява). Според юристи, срокът зависи често от сложността на предоставяната услуга: колкото по-сложна е поръчката, толкова по-дълъг срок се предвижда за изпълнението й. Класически пример в това отношение е електронното управление, за което никой вече не знае колко пари са похарчени или кога ще бъде завършено. От друга страна, ако възложените задачи са малко, а проектът съдържа известна доза непредвидени обстоятелства, възложителят, т.е. държавата се оказва в слаба позиция. Например, при поръчката на софтуера, обслужващ спешния телефон 112, възложителят в лицето на МВР, не е поискал интерфейс към системата на Бърза помощ. В резултат – между двете информационни системи няма връзка, а спешните повиквания се диктуват по телефона от кол-центъра на 112 на Бърза помощ. Което води до забавяне, както и до грешки!

Пропускът би могъл да се преодолее чрез доплащане, за да се свържат двата софтуера, но това така и не се е случило. И днес вместо да улесни гражданите и работещите в Спешна помощ – технологията ги изправят едни срещу други.

Историята на съветската централно планирана икономика ни учи, че съществува информационна асиметрия между държавата и производителя, и тя е в полза на последния: това, което производителят знае е истинското състояние на нещата, но то остава недостъпно за държавата. Същото надлъгване важи и при държавните поръчки. Обществените институции имат привидно доминираща позиция, защото „поръчват музиката“ и „плащат на оркестъра“, но също така поемат и сериозен репутационен риск дори, ако неизправната страна е контрагентът. Освен това – в секторите, обслужващи държавните поръчки, сме свидетели на големи дисбаланси, като бариери пред навлизането на нови играчи, доминиращо положение на една компания на пазара. А несигурността и сложността на договорите създава огромна информационна асиметрия между възложителя и изпълнителя.

Разбира се, това явление не е само у нас. В края на 2017 във Великобритания фалира една от най-големите местни компании, Сarillion, в която работеха около 43 000 души и която осигуряваше публични услуги в сферата на охраната, образованието, здравеопазването и транспорта. Основната причина за неуспеха на подобни „финансирани“ от държавата компании, е че те работят по схемата „Понци“ – вместо да инвестират в иновации, насочват печалбата си основно към изплащане на дивиденти.

От аутсорсинг към инсорсинг – или връщане обратно

Другата насока в развитието на аутсорсинга са междуфирмените отношения. През 90-те години на миналия век, компании от САЩ и най-развитите икономически страни в Европа (Германия, Франция, Великобритания) изнасят част от дейностите си, например администрирането или обслужването на клиенти в други страни, с цел намаляване на разходите. Основните аутсорсинг дестинации са Индия, Китай, Малайзия, Тайван. В годините на кризата – между 2009 – 2013, България също се нареди сред страните с евтина работна, а кол-центровете преживяха бум.

Това обаче беше за кратко и днес основно две явления изяждат хляба на българските фирми, обслужващи дистанционно чужди клиенти – технологиите (автоматизаията и гласовите асистенти) и намеренията на много фирми да върнат обратно изнесените дейности. (По последни данни в кол-центрове у нас работят малко под 20 хил. човека.)

През последните 3 години се говори много и за роботизирана автоматизация на бизнес процесите (RPA), която постепенно превзема стандартизираните административни дейности. Някои от най-големите световни компании на българския пазар вече са развили пилотни проекти в това направление. Сред тях са “Нестле България“, Coca-Cola Hellenic, Uniliever. Глобална прогноза на ISG сочи, че между 20 и 40 на сто от аутсорсинг дейностите могат да се автоматизират. Натиск върху пазара упражняват още чат ботовете, разпознаващи естествен език и гласовите асистенти.

През май 2018 Google пусна гласовата си услуга Google Duplex, която след време ще може да осигури на всеки потребител робот, способен да действа като човек.

Има нещо иронично в това. В продължение на десетилетия служителите в кол-центровете бяха карани да се държат и да действат като машини. Сценариите, които те трябваше да следват, направиха комуникацията с „обслужване на клиенти“ досадна и потребителите се опитваха всячески да я избегнат. Сега имаме (софтуерен) робот, който се държи като човек.

Развитието на технологиите и по-евтините възможности, които те предлагат, направи услугите на кол-центровете неефективни за големите компании и те прибягнаха към „инсорсинг“ или връщане на изнесените дейности обратно. Много западни клиенти заменят доставчиците си на аутсорсинг услугии със собствени центрове за споделени услуги.

И ако големите клиенти се оттеглят от аутсорсинг пазара у нас, през последните години в индустрията навлязаоха много сенчести компании, които използват бездействието на българските институции, за да развиват незаконен бизнес. Достатъчно е да спомененм имена като AW Tronics (случаят „Желяз Андреев“), E&G България (Вълкът от София), OneCoin (криптовалутата менте на бизнес дамата Ружа Игнатова).

Правилата на аутсорсинг пазара се промениха

За да остане България в средносрочен план като значима локация на аутсорсинг картата, не е важно да сме евтини, а умни. През 2016 страната ни изпадна с 4 позиции от 11-о на 15-о място в класацията на Националната аутсорсинг асоциация на Великобритания, а това е сигнал за фирмите от бранша у нас. Клиентите от Северна Америка и Западна Европа, които диктуват модата на пазара, вече не търсят дестинации с евтина работна ръка. Движещата сила на пазара става иновацията, т.е. качеството, а не цената. Не че бизнесът се е отказал от ефективността, но я търси по друг начин, насочвайки се към доставчици на услуги, които ще му дадат конкурентно предимство, най-често роботизирана автоматизация на дейности, анализ на Големи данни, машинно обучение.